Принцип принятия экономически эффективных решений в логистике и снижения рисков, связанных с изменениями условий

Автор: Виктор ШИКОВ, (Москва), Ведущий в СНГ Эксперт по управлению товарными запасами и потоками, повышению эффективности производственных предприятий (опыт более 17 лет), Эксперт Профессионального В2В Тренингового центра TradeMaster® Group

Общее описание принципа принятия решений в логистике

Данный принцип принятия решений является следствием общего принципа в бизнесе:

Наиболее выгодно именно то решение, которое дает наиболее высокую прибыль компании.

При этом необходимо отметить: компания получает наиболее высокую прибыль при работе в долгосрочной перспективе.

Например, большую часть компаний (по крайней мере, их владельцев) интересует не сиюминутная 100% прибыль, а возможность извлекать 40% от оборота компании в течение 5-10-20 лет.

Увеличивать прибыль компании можно двумя способами: увеличением объема реализации и снижением затрат.

В силу того, что логистика, как управление потоками, не оказывает непосредственного влияния на объем продаж, а только косвенное, - на ликвидацию дефицита и минимизацию простоев производства, - то максимизировать прибыль можно только снижая совокупные затраты и потери.

Причем, просчитывать необходимо, как минимум, совокупные затраты и вероятные потери по рискам за весь цикл реализации товара: от момента закупки либо производства, до момента реализации.

Как пример, хоть и несколько утрированный:

Перевозка мехсекцией или рефрижераторным вагоном стоит гораздо дороже, чем крытым. Компания закупает, допустим, мороженую рыбу. И, в целях снижения затрат, принимает решение везти в крытом вагоне. Очевидно, что если не считать совокупные затраты и потери по вероятным рискам, то выбран будет вариант перевозки крытым вагоном: затраты же гораздо ниже. Если же учесть совокупные затраты, то вариант с крытым вагоном отпадет сам собой: слишком высоки риски потерь и избыточных затрат от порчи товара при транспортировке.

В ряде случаев подобные варианты решений являются самоочевидными. Но не всегда. В реальной деятельности любой вариант принятия решений является дискретным. По каждому варианту можно просчитать совокупные затраты, им сопутствующие риски: вероятность и размер потерь от этих рисков.

Причем, этот принцип принятия решений эффективно работает и при выборе объема закупки либо производства скоропортящихся продуктов (срок реализации менее 5 суток), и при определении оптимального объема поставки позиций с ограниченным периодом реализации в торговлю и производство:

• В торговле, например, это позиции с коротким периодом реализации: елочные игрушки, елки, электронные гаджеты (аналоги и конкуренты которых выходят раз в 2-3 месяца), «снять сливки» от продажи которых можно только до выхода конкурирующей или замещающей продукции, либо понижения цены производителя.

• В производстве, это: праздничная упаковка, сырье с ограниченным сроком годности и определенными требованиями к партийности.

• В общем случае используется: при выборе подвижного состава, маршрутов доставки, партий закупки и т.п. и т.д.

Очень интересно и важно определить эффективный объем, в частности, при скидках поставщика. Когда при стандартном объеме закупок и реализации, например, в 1-2 вагона в месяц, поставщик предлагает скидку в 10-15% при объеме закупок от 4 вагонов. Либо в преддверии повышения цены (утечку о которой поставщики часто делают осознанно для выравнивания своих запасов) закупается объем, который компания во вменяемые сроки превратить в деньги не может.

Даже при отсутствии порчи этих закупок, следствием превышения необходимого объема является отвлечение средств компании и, как следствие, - их возможная нехватка для закупки того, что в действительности необходимо в то время, пока избыточный запас лежит. Отсутствие средств может быть причиной получения кредитов, которые порождают затраты на обслуживание.

Избыточный объем закупок формирует необходимость содержания и обслуживания товарных запасов, что, в свою очередь, также влечет повышение затрат.

Для того, чтобы принять оптимальное решение для повышения экономической эффектности необходимо просчитать совокупные затраты, присущие каждому из решений и выбрать решение, дающее минимальный их размер.

Причем, можно несколько упростить этот процесс, если рассчитывать, только составляющие, изменяющиеся в зависимости от варианта. Например, можно рассчитать экономически эффективный размер поставки скоропортящейся продукции в магазин. Можно это сделать в зависимости от формы работы и стратегий пополнения запасов «на полке». При этом партия поставки при форме «ежедневная поставка» будет отличаться от партии поставки при пополнении по точке перезаказа, и обе они будут отличаться от партии поставки при поставке «по окончании срока годности» прошлой поставки.

Опять же присутствуют разные варианты по методологиям определения рисков.

Пример расчета партии поставки скоропорта/«фреша», исходя из экономической эффективности. Наиболее распространенные варианты – расчет партии либо по минимуму (минимальному объему, допустим, дневной реализации – гарантированные продажи = минимум списания), либо по среднему объему дневной реализации – наиболее вероятные продажи, - вроде бы баланс между объемом списания и дефицитом.

Но в обоих случаях не учитывается наценка, вероятностные характеристики отклонений, себестоимость. Можно рассчитать этот объем и исходя из максимальной экономической выгоды для компании.

Экономически сбалансированный подход учитывает несколько параметров:

• Прогноз продаж.

• Вероятное отклонение от прогноза.

• Срок годности.

• Себестоимость продукта.

• Наценка.

Ведь упущенную выгоду от дефицита мы несем в объеме торговой наценки – как максимум. Убытки от списания мы несем от себестоимости товара. Себестоимость, зачастую, значительно выше наценки.

Когда разберешься в этом вопросе, - становится очевидно, что чем выше наценка, тем выше объем поставки в магазин.

В общем случае поставки в магазин в зависимости от объема зачастую будут изменяться всего 2 параметра:

 - Объем списания от окончания периода реализации (несмотря на все ухищрения торговцев по продлению срока годности, переработке просроченного и т.п.).

- Объем упущенной прибыли от отсутствия в магазине товара пригодного к реализации.

Прогноз продаж

Существуют разные модели прогнозирования продаж - соответственно необходимо выбрать ту, которая дает наиболее адекватный прогноз – с наиболее высоким качеством прогноза. Допустим, выбрали.

Вероятное отклонение от прогноза

Вероятное отклонение от прогноза можно определять за нормальный, принимая закон распределения плотности вероятности, а можно – с учетом положительных и отрицательных квантилей отклонений: в реальных условиях они значительно отличаются.

В реальных условиях товарный поток не соответствует нормальному закону распределения плотности вероятности, хотя под него можно подогнать, подтянуть и т.п.

Но реальные квантили будут сильно отличаться в зависимости от: компании, позиции ассортимента, выбранной модели прогнозирования, позиции товара в жизненном цикле, состояния рынка, и т.п.

Срок годности

Довольно сильно в разных компаниях отличается подход к сроку годности.

Исходя из практики, рекомендую срок годности определять для срока реализации продукта в магазине - с момента постановки в продажу (не с момента поступления в магазин). Заканчивается он за 2-3 часа до времени, указанного на упаковке: так у компании появляется возможность реализовать товар со скидкой от цены продажи (пусть и значительной – 50-70% от цены продажи), а не списать по полной себестоимости.

Себестоимость продукта

Подход к себестоимости продукта также отличается в разных компаниях. Рекомендую себестоимость продукта считать, на момент постановки товара в продажу – на полку или, как минимум – на момент поставки в магазин.

Наценка

Наценку считать можно по-разному: кто-то считает от цены реализации, кто-то – от себестоимости, кто-то от цены поставщика. Здесь главное – пользоваться одной размерностью.

Если исходить из модели с допущением нормального закона распределения плотности вероятности, то мы понимаем, что, как выше и упомянули, из всех составляющих значимо будут меняться всего 2.

Принимаем форму поставки - «по окончании срока годности» прошлой поставки.

Если мы определим списание, как следствие снижения объема продаж от запланированного объема, а потерянную прибыль, - как следствие увеличения объема продаж от запланированного объема, то от расчета совокупных затрат мы можем вывести формулу оптимального объема партии поставки:

V=T*[λ-σ(δ+1)/(1-δ)]

Если принять σ = λ*σ, то

V=T* λ *[1-σ(δ+1)/(1-δ)]

Где

λ – интенсивность продаж (единиц товара в единицу времени).

σ - среднеквадратичное (как наиболее вероятное отклонение в большую и меньшую стороны) отклонение от средней интенсивности продаж.

Т – срок годности продукта.

L – себестоимость единицы товара на полке магазина (включая доставку).

V – объем партии поставки.

δ – наценка в % к себестоимости товара.

T* λ= P – прогноз продаж на срок годности/ реализации в магазине.

Тогда

V=P*[1-σ(δ+1)/(1-δ)]

Точно с тем же подходом можно рассчитать объем поставок по другим формам, например при дифференциации отклонений по квантилям, формула расчета партии поставки приобретает такой вид:

V=T*λ*[1+(δ*Δ⁺-Δ^-)/(1+δ)]

Или

V= P *[1+(δ*Δ⁺-Δ^-)/(1+δ)]

Где

Δ⁺- наиболее вероятное превышение прогноза продаж.

Δ^- - наиболее вероятное занижение спроса относительно прогноза продаж.

Аналогично можно рассчитать и производственные партии и закупки сырья и т.п.

Еще раз необходимо отметить: объем партии поставки, определенный таким образом, не будет учитывать политических, стратегических или каких-либо еще соображений. Только экономические параметры.

Варианты, когда, например, учредитель решает, что продукт, который он очень любит, должен быть постоянно доступен клиентам - не учитывается.

Часто при большом ассортименте схожих позиций, тем более – при широкой сети: большом количестве магазинов, ну и ряда других факторов, сделать подобный расчет не то, чтобы сложно, но почти всегда, - лень.

Не все имеют возможность заложить подобные возможности в информационную систему.

Способы определения и расчета рисков

Классифицировать риски можно по-разному, но здесь мы сформулируем классификацию так:

Существуют 2 типа рисков:

- управленческие – принятие неоптимального решения;

- вероятностные.

Вариантов расчета вероятностных рисков существует несколько. В зависимости от того, какой закон пытаются использовать: нормальное распределение, биномиальное, Пуассона и т.п.

Можно же подходить дифференцированно: по квантилям отклонения, определяя риски: вероятность отклонения и размер этого отклонения с использованием метода «точность/ исполняемость».

Он легко формализуется. С его помощью можно определять комплектность поставок, вероятностные отклонения от прогноза/ плана продаж или потребления, отклонения от плана поставок в сроках.

Кроме того, у этого метода есть и другие сопутствующие свойства.

Способы снижения рисков и использования принципа принятия решений для минимизации экономических рисков

Основные способы снижения потерь и затрат, связанных с рисками в логистике:

• Снижение совокупных затрат. Зачастую понижение совокупных затрат достигается увеличением локальных. Можно привести пример с выбором качественного перевозчика.

• Снижение непосредственных рисков. Чаще всего – организационными или юридическими, коммуникативными методами.

• Управление товарным / материальным потоком с учетом его индивидуальных свойств.

Если разбить все риски на группы, то можем их классифицировать как 3 группы:

• Риски неопределенности в спросе/ потреблении.

• Риски неопределенности в поставках.

• Риски ошибок в распределении.

Для снижения рисков неопределенности в спросе можно:

- управлять потребностью и спросом (что в условиях конкуренции не всегда возможно);

- подобрать модель, которая дает наиболее высокое качество прогноза;

- контролировать наиболее вероятные отклонения от прогноза/ плана продаж;

Вообще, для снижения рисков принятия неоптимальных решений, необходимо:

- Определить/ сгруппировать позиции по цене ошибки: понятно, что цена ошибки в 15% по позиции, которая формирует 5% от оборота, значительно выше, чем цена ошибки в 50% по позиции, которая дает 0,01% от оборота. Причем, с дифференциацией: как в обороте и прибыли, так и в формировании затрат: например, 1 ящик коньяка по 1 тыс. гривен за единицу и 20 ящиков водки по 50 гривен, при равном объеме продаж, даже без учета торговой наценки, формируют разный объем затрат из-за разницы в грузопотоке.

- Желательно сгруппировать позиции еще и по комплиментарности спроса.

- Сгруппировать позиции по регулярности продаж.

- Сгруппировать позиции по равномерности продаж.

- Определить оптимальные модели прогнозирования и планирования продаж/ потребления. По позиционно.

- Рассчитать риски неопределенности в спросе: определить наиболее вероятные отклонения от прогноза спроса / плана продаж.

- Рассчитать риски неопределенности в поставках и определить характер и размер наиболее вероятных отклонений.

- Контролировать этап жизненного цикла.

- Контролировать качество учета и товарного потока.

- Контролировать наличие тенденций на рынке по каждой позиции.

То есть управлять с учетом индивидуальных особенностей: каждой позиции соответствует своя модель прогнозирования спроса, своя потребность в страховых запасах и свой метод их расчета и стратегия поддержания, ну и т.п.

Причем, эти индивидуальные особенности меняются с течением времени: в зависимости от ЖЦ, сезона, развития и динамики рынка.

Портал розничной и оптовой торговли TradeMaster.UA