Эксперты определили ключевые факторы, влияющие на прибыль 1-го кв.м. магазина

* Озвучены Торговыми центрами-партнерами исследования Средняя длительность договора аренды у 46% опрошенных владельцев ТЦ составляет 12 мес., у 25% - 36 мес., часть ТЦ подписывает договор на более длительное время (до 6-10 лет) – в основном с якорными арендаторами, это позволяет удерживать стабильные арендные ставки в независимости от их изменения на рынке. Озвучила Анастасия РУБАНОВИЧ и отношение владельцев (управленцев) ТЦ к предложению со стороны арендаторов привязать размер арендных ставок к обороту магазина. Так, 42% реагируют на такие предложения отрицательно, в основном по причине отсутствия прозрачности в торговых операциях арендаторов. Возможным такой вариант считают 30% ТЦ при наличии дополнительного согласования, гарантий, и лишь с крупными сетевыми арендаторами, в т.ч. продуктовыми. 23% - реагируют положительно и готовы работать по такой схеме, либо уже работают. 5% - выбрали комбинированную форму (фиксированная ставка + %).   Вопрос количества посетителей ТЦ в месяц несет в себе ряд особенностей: он не столько зависит от размера площади ТЦ, сколько от насыщенности в регионе качественными торговыми и торгово-развлекательными объектами. Среди инструментов привлечения посетителей в ТЦ специалист назвала:

• Реклама якорных арендаторов, реклама торгового центра: в СМИ, в сети Интернет,  наружная реклама в торговой зоне, реклама на транспорте, в лифтах жилых домов, торговой зоны, бигборды.
• Проведение презентаций, мастер-классов.
• Программы лояльности, маркетинговые и имиджевые программы для посетителей: социальные программы; детские программы; «ночь скидок»; праздники, концерты; совместные акции, розыгрыши призов; скидки, подарки за покупки.
• Спонсорская поддержка мероприятий города.
• Качественный подбор арендаторов (согласно концепции ТЦ).
• Разновидность реализуемой продукции и оказываемых услуг: банковские, страховые, центр развития детей, изучение иностранных языков, конференц-залы с оборудованием для презентаций и семинаров.
• Сервис.
• Издание собственного журнала.
• Удобство и продуманность маршрутов бесплатных шатл-бассов.

Согласно опросу, в ТОП-5 наиболее желанных арендаторов ТЦ* вошли:

• одежный ритейл;
• детские товары/детский супермаркет;
• обувь;
• сетевые бренды;
• товары для дома.

 * Согласно данным ТЦ – партнеров исследования

ИНСТРУКЦИЯ по УВЕЛИЧЕНИЮ ПРОДАЖ

Пошаговую инструкцию увеличения прибыли розничной сети участникам конференции предложила Вита ВОЙНИЛОВИЧ, директор «БНС Трейд» (Calvin Klein Jeans, Pinko, TopShop, MissS). Среди ключевых приемов и инструментов увеличения продаж спикер назвала составление и анализ годового бюджета доходов и расходов (P&L). Всякую активность мысли при составлении бюджета можно свести, по большому счету, к трем ключевым вопросам: 1.      Какую величину чистой прибыли должен принести бизнес за тот период, на который составляется бюджет? 2.      Сколько будет стоить создание такого количества чистой прибыли? 3.      Каким должен быть минимальный размер дохода, который покрыл бы затраты из пункта 2 и оставил бы прибыль в размере из пункта 1? Подробные и правильные ответы на эти вопросы, по словам эксперта, и станут бюджетом. Вита ВОЙНИЛОВИЧ рассказала, что бюджетные статьи необходимо формировать вместе с персоналом компании, так как все должны двигаться в одном направлении, а также вкладывать деньги лишь в те торговые точки, которые точно покроют инвестиции. Не следует тратить время на разработку годового и оперативного бюджета, если компания имеет следующие особенности:

• Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), полномочия и ответственность не передаются на нижестоящие уровни управления;
• Генеральный директор компании не инициирует процедуры бюджетирования и не участвует в них, бюджетирование навязывается финансово-экономическими службами. В таких случаях, бюджетное планирование и контроль перестают быть инструментом генерального директора, превращаясь в инструмент финансового директора, и сводятся к финансовому прогнозированию будущих показателей деятельности;
• В компании отсутствуют формализованные цели и значения ключевых показателей деятельности. Отсутствие целей лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров;
• В компании отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.
• «Ритейл стоит перед беспрецедентными вызовами и изменениями, обусловленными той экономической ситуацией, которая сложилась в нашей стране. Приходится учиться вести торговую деятельность на рынке, который растет незначительно, - говорит эксперт. – В бизнесе важно контролировать каждый магазин и следить за уровнем прибыли». По словам г-жи ВОЙНИЛОВИЧ, за прошлый год компания «БНС Трейд» закрыла одну торговую точку и одну – открыла. В планах на 2012 год – расширение сети на 3 новых объекта.
• При выборе торговых площадок для открытия магазинов, владельцам розничного бизнеса стоит смотреть не только на сегодняшние показатели продаж, но и на качественный трафик торговых центров, который проверяется временем.

Одежный ритейл будет успешным, если определить, разработать и, в дальнейшем, использовать в своем развитии определенные ниши на рынке, которые оказались свободны и которыми не смогли или не захотели воспользоваться другие, вести коммуникацию с целевой аудиторией. Также стоит иметь стандартизированный регламент работы, приводить бизнес-процессы, действия и ассортиментную политику в соответствие со вкусами и требованиями покупателей. Говоря о персонале, эксперт порекомендовала привлекать местных менеджеров, обладающих достаточным уровнем знаний данных рынков, обучать их. Для продаж, по словам эксперта, важно, чтобы сотрудники магазинов «полюбили» то, что они продают. Особенно, если, в силу специфики бизнеса, коллекции приходят в сеть от поставщика определенным набором, который сеть не выбирает. В компании «БНС Трейд», например, существует специальная программа знакомства и обучения директоров магазинов (которые передают это сотрудникам) работе с новыми коллекциями. Также персонал магазинов обучают создавать комплексный вид, чтобы покупатель за раз приобретал больше единиц товара. «Без сомнения, в ближайшие несколько лет перед нами предстанет совершенно иной ритейл. Розничные компании должны все более тщательно планировать свои расходы и издержки на производство продукта, чтобы держать конкурентоспособные цены. Мы должны меняться и приспосабливаться к новым рыночным условиям. Несмотря на cложности, рынок ритейла показывает ежегодный рост и является одним из самых интересных и перспективных», - резюмировала Вита ВОЙНИЛОВИЧ. II. Второй блок конференции продемонстрировал эффективные маркетинговые решения увеличения прибыли магазина.

Тенденции МАГАЗИНОСТРОЕНИЯ (Е.Богачева)

В мастер-классе на тему «Тенденции магазиностроения», Екатерина БОГАЧЕВА, ведущий консультант по мерчендайзингу в СНГ, рассказала о преимуществе уникальных концепций магазинов, качественном оформлении и важности внутренних изменений в торговой точке для получения прибыли. Практическими примерами Екатерина БОГАЧЕВА предоставила рекомендации по планировке и дизайну непродуктовых магазинов. Эксперт акцентировала внимание на таких инструментах:

• Выбор в пользу нестандартного цвета оборудования.
• Уникальность магазинов с помощью дизайна.
• Ориентация на покупателя, правильное понимание: кто есть мой покупатель?
• Постоянные изменения внутри магазина в зависимости от сезона и коллекции.
• Полное изменение концепции каждые 5 лет.
• Зонирование магазина (высокоходовые товары – справа, новинки – напротив входа, трафиковые товары – в конце магазина, среднего чека – на входе).
• Правильная расстановка оборудования по углом 45°, таким образом убираем «мертвые зоны».
• Внедрение инноваций в магазине.
• Правильное освещение.
• Фон для представления товаров должен быть не ярче чем сам товар.
• Визуально скандальные решения – пиар при нулевом бюджете.
• Нейромаркетинг – более эмоциональное представление товара.
• Не отдавать магазин слепо в руки дизайнера, а работать совместно со специалистами.

В ходе выступления эксперт отметила важность кругового движения покупателей по торговому залу, что позволяет пройти все отделы магазина и способствует увеличению продаж. Важно, чтобы покупателю были видны границы отделов, и, подходя к конкретной товарной группе, он ознакомился со всем ее ассортиментом. Для этого можно использовать высокое оборудование для выделения границ отделов и низкое оборудование для выкладки товаров внутри каждого отдела.

РЕКЛАМА и PR торговой точки малой кровью

О рекламе и PR розничной сети при наличии малого бюджета на продвижение рассказала участникам Виктория РУДЕНОК, директор по развитию книжного проекта «Читайка». Компания открыла свой магазин во время, которое принято называть «кризис», в месте наибольшего скопления основных конкурентов – на Петровке. И не просто выжила, а, по словам спикера, достигла успеха в части роста продаж… Продвижение необходимо каждой компании, в независимости от размера и статуса. Главной целью является рост посетителей и количества покупателей, как результат – увеличение среднего чека и рост продаж. Частью эффективного продвижения магазина является систематическое информирование покупателей о предложениях компании, акциях и программах лояльности, событиях компании. Реклама – must have в продвижении, она включает оформление торговой точки, корпоративную рассылку, ценовые акции формата «Предложение недели», праздничные акции, SMM (Facebook, Вконтакте, Twitter), оn-line рекламу, спецрубрики в  СМИ. Если компания не крупная, всю работу по продвижению выполняют 1-2 сотрудника:

• Введите квартальное или годовое планирование.
• Привлекайте экспертов для планирования.
• Следите за удачными проектами лидеров рынка.
• Организуйте систему по управлению продвижением на основании еженедельных статусов сотрудников.
• Ищите партнеров для продвижения.

По словам г-жи РУДЕНОК, при работе над рекламой и PR розничной сети необходимо выявлять и нейтрализировать факторы, мешающие качественному продвижению, это могут быть: - неквалифицированный персонал с малым опытом; - несоответствие целевой аудитории; - несоблюдение общего стиля проекта; - плохо прописанные тексты; - перегруженные визуальные материалы; - экономия на мелочах; - недостаток информации у персонала; - недоверие потребителя; - лень. Перед запуском рекламной кампании Виктория РУДЕНОК рекомендует: «Необходимо четко определить цель, целевую аудиторию, идею, суть сообщения, бюджет и план, а также сформировать профессиональную команду и выбрать качественных партнеров».

Принципы внедрения стратегического маркетинга в рознице

Андрей ДЛИГАЧ, к.э.н., генеральный директор Группы компаний Advanter Group, рассказал об эффективном стратегическом управлении маркетингом розничных сетей в Украине и России. Эксперт озвучил ключевые принципы внедрения стратегического маркетинга в рознице: Эффект эмоционального заражения. Маркетинг впечатлений базируется, в большей степени, не на дизайне, а на создании комфорта в магазине. А он возможен при условии, что и сотрудники магазина чувствуют себя комфортно. «Прежде чем создавать программу лояльности для клиентов, необходимо предоставить ее для своих сотрудников. Лишь когда Ваш персонал будет лоялен к тому, что продает, и покупатель будет с удовольствием посещать магазин», - рассказывает Андрей ДЛИГАЧ. «Комфорт не может создать человек, пребывающий в состоянии дискомфорта». Бенчмаркинг. Попытка тиражировать чужой успех, полученный в определенном рыночном окружении, с определенным менеджментом, для определенных целей – это ошибка, перевести все это на другую модель бизнеса – нереально. Нельзя шаблонизировать действия: в технологии управления бенчмаркинг не эффективен уже лет 30. Покупатель и потребитель – разница ролей. Розница создала разрыв коммуникации между потребителем и производителями, а начала иметь дело с покупателем, у которого совершенно другая технология поведения, другое понимание маркетинга и цель покупки. Клиент (покупатель) – главный источник бизнеса.  Супермаркеты считают, что ориентированы на всех, но фактически это не так. У потребителя появился выбор, более профессиональный и обдуманный, в связи с этим происходит расслаивание потребительских категорий. На этом уровне объектом управления становятся целевые клиенты. Понимание и/или формирование интересов клиентов – ключевой фактор успеха. Современный маркетинг ориентирован на типологию поведения. Технология заключается в  четком выборе аудитории, ориентировании на сегменты, охваченные рынком в наименьшей степени. Поэтому розница должна не воевать между собой, а договориться, кто на какую аудиторию ориентирован. Креативность. На сегодняшний день понимание креатива искажено, поэтому он не приносит желаемого эффекта. В связи с этим возникает проблема с архитектурой бренда. «Начинайте со стратегии коммуникации бренда, покупайте творческие идеи, привлекайте к работе над коммуникационными идеями сильные команды, формируйте совместные рабочие группы. «Берите» потребителя яркими точными идеями, а не большими бюджетами»,  - советует эксперт. Плановый внутренний маркетинг (единство стратегических решений). Главная ответственность за продвижение лежит на высшем руководстве, а не только на отделе маркетинга. Важно, прежде всего, понимать из чего состоит дерево целей вашей компании. Маркетинг – сам по себе рефлексивен, и, чем шире рамка представления управляющего о рынке, рыночной среде и, в том числе, внутренней среде компании, тем более эффективными оказываются действия по реализации собственного (бизнес-) интереса. Андрей ДЛИГАЧ также акцентировал внимание на важности ухода от «коммуникационных шаблонов». И в завершение отметил, что видение – основной инструмент современного стратегического маркетинга.

Увеличение ПРИБЫЛИ в рознице

Об основных принципах, инструментах и финансовых показателях для управления развитием торговой сети, рассказала Виктория СНЕГИРЕВА, ведущий бизнес-тренер по управлению розничной торговлей в России. Для оценки эффективности торговой сети (ТС) в целом важно проводить анализ показателей GMROI (Gross Margin Return on Investments) (возврат валовой маржи на затраты), GMROS (возврат валовой маржи с площади продаж), а также GMROL (Gross Margin Return on Direct Labor) (возврат валовой маржи с затрат на персонал). К сожалению, на сегодня лишь малая часть компаний пользуется данными показателями в работе, несмотря на то, что управление этими показателями (процессами) в дальнейшем позволит влиять на долю рынка, продажи и прибыль. При формировании внутренних стандартов сети и использовании анализа GMROS, стоит  помнить:

• показатели эффективности деятельности не являются едиными для всех магазинов торговой сети. Важно отказываться от торговых площадей (ТП) с низкой рентабельностью;
• единый показатель эффективности отражает усредненные значения по всем форматам, магазинам и категориям торговой сети, оптимизация ТП;
• контроль за деятельностью и управление развитием торговой сети целесообразно осуществлять по группам объектов с одинаковой структурой отчетных показателей. Проведение перекрестного мерчендайзинга и оптимизация ассортимента.

Рассматривая вопрос работы персонала, г-жа СНЕГИРЕВА сделала акцент на автоматизации и сокращении персонала, сокращении расходов на его содержание и обучение: «Розница – это тот вид бизнеса, который постоянно нуждается в обновлении и усовершенствовании. Но стоит помнить, что обучение персонала должно приносить не только интеллектуальный рост, но и финансовый. Потому крайне важно анализировать уровень прибыли компании после каждого обучающего мероприятия». По мнению эксперта, ABC-анализ запасов продукции в ТС – убивает ассортимент, потому был предложен «ролевой» анализ категории, который включает в себя: Генераторы потока – товары, хорошо известные на рынке в связи с активным маркетингом производителя. Генераторы наличности – менее известные, аналоговые товары. Генераторы покупки – весь ассортимент товаров импульсного и пассивного спроса; сопутствующие товары. Генераторы прибыли – товары с высокой наценкой и существенной долей продаж по товарной категории. Генератор(ы) имиджа – товары, позволяющие позиционировать ассортимент категории на рынке и в сознании потребителей. Защитник – товар, продающийся только у одного оператора в регионе (эксклюзивный контракт, собственная торговая марка сети) или же на уникальных условиях. Для расчета оптимальной схемы категории важно отслеживать эффективность товарного запаса и проводить структурный анализ (подбор товара за 16 недель даст высокие показатели GMROI) и матричный анализы (прирост товарооборота к предыдущему периоду). Использование целого комплекса действий и учет максимального количества факторов, влияющих на развитие ТС, дадут возможность более точно и качественно управлять розницей.

БЕЗОПАСНОСТЬ розничного бизнеса

Тарас ПОЛЮЛЯХ, партнер компании «Астра Бизнес Консалтинг», экс-директор департамента безопасности АО «Новая Линия», рассказал об управлении безопасностью в магазинах и торговых центрах. Создать службу безопасности или воспользоваться услугами специализированной компании со стороны – что выбрать для защиты магазинов? Г-н ПОЛЮЛЯХ советует развитие своей команды: это намного эффективнее, так как сотрудники внутри компании более заинтересованы в качественной защите. Структура процесса управления безопасностью в самом общем виде состоит из трех стадий: 1. Сбор, обработка, обобщение и анализ информации. 2. Выработка и принятие управленческого решения. 3. Организация исполнения управленческого решения и контроля. Обеспечение комплексной безопасности возможно при наличии силы и средств, которыми располагает руководитель предприятия и управляемой системы (в лице начальника охраны, отдельных сотрудников и подразделений). Регламентируется деятельность службы безопасности несколькими видами нормативных документов: законодательными и нормативными актами, местными правовыми документами и локальными, выпускаемыми в компании. Контроль СБ в компании должен быть на всех уровнях, включая: прием товара, поступление со склада в торговый зал, при совершении покупок, учете и т.п. Инструменты, помогающие контролировать магазины: охранная сигнализация, видео камеры, пропускные пункты, документация. Рациональное внедрение в практику выше названных основных элементов системы, механизма и процесса управления позволит руководству службы безопасности значительно повысить эффективность управленческого воздействия на результаты его деятельности. Особое внимание необходимо уделять разработке инструкций по действиям в чрезвычайных ситуациях, чтобы в первую очередь  обеспечивалась максимальная скорость эвакуации людей из зданий. При этом должны быть продуманны вопросы пресечения попыток несанкционированного выноса документов, имущества и продукции, денежных сбережений. Поднял эксперт и вопрос внутрикорпоративного мошенничества, как одного из самых распространенных видов краж на различных стадиях бизнес-процессов. По степени опасности различают простое и квалифицированное мошенничество, по виду искажаемой информации: данные учета и отчета. Субъектами, в зависимости от исполнителя, являются: персонал, руководители, инвесторы и гости. В своей презентации Тарас ПОЛЮЛЯХ также привел несколько признаков того, что «сотрудник  компании начал работать на себя»: 1. Не справляется с обязанностями. 2. Отсутствие на рабочем месте под любым предлогом. 3. Снижение интересов к работе. 4. Излишнее усердие (слишком рано приходит на работу или поздно задерживается). 5. Неоправданная любознательность (задает технические вопросы, не имеющие отношения к выполняемой в данный момент работы). 6. Рост расходов на: Интернет-трафик (причем часто во внерабочее время), материалов, транспортных расходов. 7. Конфиденциальные разговоры. 8. Посторонние клиенты. 9. Неконтролируемая почта. 10. Необъяснимое поведение клиентов (хотят общаться только с одним сотрудником, возможно, действует схема отката или взятки). Для выявления мошенничества и краж одной из эффективных мер эксперт считает постоянное присутствие «детектива». Но стоит отметить, что такого рода услуги не являются распространенными в Украине, деятельность детективов не прописана в законодательных актах, а значит, предполагает безконтактность и невозможность принятия наказуемых мер. Чтобы понять, каково оптимальное количество сотрудников службы безопасности должно быть в компании, эксперт советует учитывать формат магазина, региональные особенности и степень дополнительной защиты. Для того, чтобы «охранники» выполняли свои обязанности качественно и эффективно в компании должна присутствовать мотивация в виде бонусов.

АВТОМАТИЗАЦИЯ ключевых БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Максим МАКСИМОВ, генеральный директор «АСТОР-Украина», рассказал об основных аспектах IТ-систем в розничной торговле, о типовых ошибках управления ключевыми бизнес-процессами в рознице: управление ассортиментом, запасами, мерчендайзингом в непродуктовых розничных сетях. И привел практические варианты их решения. Эксперт рассказал участникам о тех функциях, которые им, как управленцам розничным бизнесом, должна реально давать система IТ. Ведь IТ – это не самоцель. Цель – это получать нужную отчетность в нужное время, быстро и удобно. На какой методике нужно сконцентрироваться, чтобы ваша IТ-система умела это сделать? Максим МАКСИМОВ привел типовые ошибки в процессах управления ассортиментом. Управление ассортиментом – один самых важных вопросов управления. Как им управлять и какие ошибки могут быть допущены? 
Первая ошибка – это отсутствие зафиксированного ассортимента. У кого IТ-система может показать, в каком магазине какой ассортимент должен быть? Ключевой вопрос управленца: сколько я теряю денег из-за того, что у меня в магазине нет какого-то ассортимента? Для большинства менеджмента это сегодня «ненаблюдаемо». Когда у сети появляется зафиксированный ассортимент, у нее, прежде всего, появляется ответственный, который управляет ассортиментом и отвечает за состав этого ассортимента. Следующий вопрос: а насколько факт (то, что лежит на полке), соответствует тому, что в плане? Когда ассортимент зафиксирован, следующий этап – выполнение анализа качества этого ассортимента – полностью ли ассортимент удовлетворяет потребностям Вашего покупателя? Как минимум, необходимо анализировать ценовой класс – какие товары в Ваших магазинах ориентированы на «эконом», «средний» и «премиум-класс». Также важны вопросы: Какое качество у этих товаров? Сколько у нас хитов, новинок в рамках товарной группы? Например, в категории у нас должно быть 20% товаров, которые приносят нам основную прибыль, процентов 10 новинок, чтобы покупатели не скучали, и 5-7% акционных товаров. Эти данные нужно иметь. Третий вопрос – мотивация управляющих ассортиментом. Когда Вы говорите, что у Вас есть люди, которые управляют ассортиментом, задумайтесь, как они заинтересованы, чтобы ассортимент был действительно качественным. Или они просто получают зарплату из месяца в месяц? Решение ключевых ошибок управления ассортиментом в рознице, которые предложил участникам г-н МАКСИМОВ: 1.      Фиксированный ассортимент (какой ассортимент должен быть) и анализ «план-факт»: сколько из ассортимента, который должен быть на полках, реально есть на полках и в остатках магазинов. 2.      Анализ качества ассортимента. А хорош ли ассортимент? Ключевой вопрос: а могу ли я полностью удовлетворить потребности моей целевой аудитории? Это тот ключевой вопрос, на который должен найти ответ управленец. Необходимо понять: достаточно ли товара стоит на полках? Правильный ли этот товар по ценовой сегментации, по ролевой сегментации? Достаточно ли маркетинговой активности в рамках каждой категории? Хорошо ли ассортимент наполнен, относительно того типа покупателей, который вы ждете в вашем магазине? Полностью ли товар представлен на полке? Хорошо ли представлен? Ключевой вопрос розницы: зачем этот товар стоит на полке? Один – зарабатывает нам прибыль, другой – оборачиваемость. Третий – дает хороший денежный поток. На четвертый – идут посмотреть клиенты – «очень дорого, очень красиво, очень хочется». По каждому товару должна быть цель. Так образуется структура категорий 3.      Фиксация ответственности, мотивация. Правильная мотивация ведет к тому, что люди прикладывают максимум усилий, чтобы ассортимент быть максимально качественным. 4.      Разделение закупщиков и управляющих ассортиментом. Это необходимо, т.к. закупщик не анализирует ассортимент, он просто закупает (и часто делает это «по-своему»). Пока сеть маленькая, вопросы ассортимента часто строятся просто на интуиции руководства. Но когда сеть растет, при отсутствии правильной структуры ответственности, хороших результатов не бывает. Эксперт рассказал также о ключевых ошибках управления запасами: 1.      недопродажа (в силу отсутствия товара на полке) 2.      избыток. Как нам с ними бороться? Недопродажа. Например, в сфере fashoin-ритейла используется классический подход – план продаж, план остатков. Как должны уменьшаться остатки – какое количество товара должно быть продано – какое продано по факту. Сделайте эти показателями наблюдаемыми – план и факт. Анализ отказов (часто применяют в аптеках): сколько людей приходит в торговую точку и не находит то, что им нужно? Избыток.  Оборачиваемость показывает, «на сколько» товара лежит у нас в магазине. Этот показатель необходимо анализировать, регулярно наблюдать за количественной и суммовой оборачиваемостью товара. Среди типовых ошибок управления мерчендайзингом – отсутствие системы управления мерчендайзингом, характерное сегодня для большинства непродуктовых розничных сетей. Ошибкой также является то, что часто под «мерчендайзингом» подразумевают, что товар должен присутствовать на полке. А хорошо или плохо стоит товар на полке? Чтобы это понять, необходимо завести отдельную структуру, которая этим будет заниматься. Следующий вопрос: А хорошо ли работают мерчендайзнеры? Часто мерчендайзинг понятен только тем, кто им занимается. Мерчендайзеры во многих сетях – это «творческие» люди, которые «ходят, смотрят, расставляют». Когда приходит руководитель, он видит, что все хорошо и красиво стоит. А правильно ли? «Кто-то скажет, что на этот вопрос «ответят продажи». По моему мнению, продажи – это интегральный показатель третьего или четвертого уровня. В него «зашита» масса ошибок и порой странных вещей. Например, в магазине стоит блестящий продавец, который может продать покупателю даже то, о чем он и не думал. И в этом магазине будут продажи, но не благодаря мерчендайзеру. Если у Вас нет инструмента для измерения качества работы мерчендайзера, возьмете вы на работу одного, двух или трех мерчендайзнеров – продажи у вас все равно будут. А вы, как управленец, будете все время думать: это благодаря им или вопреки?!», - поделился практическим опытом Максим МАКСИМОВ. Что делать? Во-первых, эксперт рекомендует создать в компании отдельную структуру людей, которые занимаются мерчендайзингом. «Если мерчендайзинг в каждом магазине будут делать по-своему, то вы не строите систему, вы просто наблюдаете, как они этим занимаются», - говорит г-н МАКСИМОВ.  До тех пор, пока вы не заведете отдельное звено, которое будет наблюдать результаты по каждому магазину и думать, как правильно размещать товар, это будет единоличное творчество. Кто такой хороший мерчендайзер? Человек, который будет этим заниматься, должен уметь: анализировать продажи; понимать зависимости; менять расположение товаров и отвечать для себя на вопросы: как от конкретных изменений расположения меняются показатели работы магазина. Мерчендайзер должен уметь грамотно зафиксировать эти зависимости и представить их управленцу. Он также должен показать и доказать, что, при изменении расположения ассортимента, продажи реально выросли. По некоторым категориям товаров, по словам Максима МАКСИМОВА, благодаря качественному мерчендайзингу, можно добиться роста продаж в 10-15%. Рабочие группы по ассортименту. Обязательным также является наличие рабочих групп по управлению товарами: визуальной и коммерческой частью. Мерчендайзеры должны работать напрямую с коммерсантами, потому что управленцы ассортиментом знают ответ на вопрос: где мы больше зарабатываем? А мерчендайнеры должны показывать: где, какие товары, в каком свете лучше выставить. И тогда эта совместная группа будет давать вам хорошие коммерческие результаты. IT обеспечит наблюдаемость. Чтобы обеспечить наблюдаемость, необходимо перевести всех сотрудников в одно информационное поле, чтобы все видели: как должен выглядеть магазин, чтобы все могли проанализировать продажи, в том числе в зависимости от выкладки товара.

Кадровый РЕЗЕРВ директоров в рознице

Инна ПЕЧЕРИЦА, директор по персоналу ООО «РУШ» (линия магазинов «ЕВА»), также подняла один из наиболее актуальных вопросов для управленцев розницы, а именно: беспрерывного и оперативного обеспечения компании внутренним количественным и качественным кадровым резервом, максимально соответствующим должности «Управляющий магазином». Одна из основных задач, которую ставят перед собой владельцы непродуктового розничного бизнеса – это формирование внутреннего кадрового резерва компании, закрытие вакансий из их числа, а также мотивация сотрудников перспективой карьерного роста. Делясь опытом управления персоналом в одной из ведущих розничных сетей формата drogerie, Инна ПЕЧЕРИЦА рассказала о методах оценки компетенции будущих управляющих розничными магазинами, подготовка которых в «ЕВА» проходит на базе «Школы управляющего», после Assessment-Центра. Так, кандидаты на позицию директора магазина в компании оцениваются по следующим критериям: 1. Лидерство:

• Берет на себя ответственность не только за свои результаты, но и результаты команды;
• Является авторитетом среди своих коллег и подчиненных, к его мнению прислушиваются другие сотрудники;
• Умеет аргументировано отстаивать свою точку зрения, настойчив в достижении результата;
• Инициативен и энергичен, активно участвует в профессиональной деятельности компании.

2.   Аналитические способности:

• Анализирует план выполнения продаж, маркетинговые акции, сезонность товара и т.п. Использует данную информацию для повышения эффективности работы магазина;
• Формирует бюджет магазина, осуществляет заказ товара, учитывая потребности магазина;
• Выявляет причинно-следственные связи (Если…,то…; за…, против…);
• Просчитывает альтернативные варианты.

3. Мотивация персонала:

• Умеет определить индивидуальные потребности сотрудников и «замотивировать» их для достижения результата;
• Вдохновляет членов команды на позитивное отношение к работе и стимулирует стремление к успеху;
• Позволяет своим подчиненным и коллегам проявить себя в полной мере, верит в их способности;
• Объективно оценивает их работу и своевременно доводит до них результаты этой оценки, дает подчиненным и коллегам конструктивную обратную связь.

4. Организаторские способности:

• Эффективно управляет работой других людей путем тщательного планирования рабочего времени и правильного определения приоритетов, требований и возможностей;
• Устанавливает ясные, четкие и достижимые цели и задачи подчиненным, эффективно планирует свою деятельность и деятельность других сотрудников для достижения целей;
• Расставляет контрольные точки по своей работе, работе своих сотрудников;
• Умеет рационально распределить и использовать все необходимые ресурсы.

5. Результативность:

• Проявляет настойчивость в достижении результата;
• Использует все возможности для достижения результатов и следует поставленным задачам и планам, до тех пор, пока не достигнет цели;
• Использует все ресурсы и находит резервы для достижения максимальных результатов в работе;
• Четко определяет критерии эффективности в своей работе, работе команды в целом.

6. Коммуникабельность:

• Умеет построить эффективные взаимоотношения с сотрудниками компании для реализации поставленных целей;
• Умеет находить общий язык с сотрудниками своего коллектива, создает позитивный настрой на командную работу;
• Строит процесс взаимоотношений с коллегами, сотрудниками и партнерами на личных контактах для решения рабочих вопросов;
• Строит партнерские отношения с поставщиками для эффективной работы магазина.

«После проведения оценки, специалисты компании приглашают кандидатов из внутреннего и внешнего резервов принять участие в обучающем проекте, который уже 2 года работает в линии магазинов «ЕВА», - рассказывает г-жа ПЕЧЕРИЦА. – Во время обучения, в основном, мы используем ролевые игры, кейсы и дискуссии. Считаю, что основной нашей «изюминкой» является то, что мы сами составляем упражнения, которые основаны на «реальных событиях» нашей сети и имеем возможность определить компетенцию именно в том ракурсе, который необходим для работы в сети «ЕВА»». Отметим, что за 2010г. (год начала проекта) Assessment-Центр в компании обучение прошли 60 человек. Из них на участие в «Школе управляющих» получили приглашение 40 человек. 90% участников успешно окончили Школу и 87% из них были приглашены занять позицию управляющего магазином «ЕВА». А в 2011г. в оценке приняли участие 55 человек, из которых 40 – прошли на дальнейшее обучение. 97% успешно окончили Школу и были зачислены в срочный и операционный кадровый резерв. Из них 93,75% получили должности управляющих магазинов. Такие результаты дают возможность с уверенностью говорить, что внутреннее специализированное обучение персонала очень важно и дает высокие результаты. 

КАЧЕСТВЕННЫЙ СЕРВИС в рознице

Сергей ЕРОШОВ, начальник службы проектного управления торговой сети «Фокстрот. Техника для дома», раскрыл вопрос качественного сервиса в магазине и ассортимента услуг – для генерирования прибыли. Привлечь и удержать клиентов компаниям помогает понимание, почему покупатель выбрал тот или иной товар. Очень часто выбор зависит именно от качества сервиса, предоставленного в магазине. В частности на покупателей розничных сетей могут воздействовать:

• помощь/понимание покупателя;
• планировка/выкладка товара;
• эстетика/чистота;
• персонал/ впечатление;
• скорость обслуживания.

Среди ключевых факторов, влияющих на комфорт и сервис в магазине, Сергей ЕРОШОВ называет: 1.      Предоставление потребителям дополнительных услуг, связанных со спецификой реализуемых товаров. 2.      Высокую квалификацию персонала в торговом зале. 3.      Соблюдение правил продажи товаров и порядка осуществления торговли в магазине, как минимальный стандарт обслуживания. 4.      Использование средств рекламы и информации на торговых площадках магазинов – POSm, что способствует формированию новых направлений спроса на товары и торговые услуги, а также позволяет экономить время покупателя на приобретение товара. 5.      Работу программ лояльности, дисконтной программы для постоянных покупателей. Качественный сервис подразумевает четкую выработанную систему обслуживания клиентов. По словам эксперта, в первую очередь, необходимо разработать регламентирующие документы, такие как: должностные инструкции и стандарты работы магазина. Стандартизировать требования к выкладке товара, состоянию торгового зала и торгового оборудования, внешний вид и поведение сотрудников, обслуживание покупателей, работу с жалобами. Во-вторых, необходимо определить критерии отбора персонала, разработать требования к будущим сотрудникам, способы мотивации и стимулирования персонала. Рассматривая детально систему обучения в компании, г-н ЕРОШОВ советует для начала ответить на вопросы: «зачем», «кого», «чему» и «как» нужно обучать и «кто» это будет делать. В дальнейшей работе система контроля проверяет качество обслуживания покупателей в соответствии установленным стандартам, к ней относятся:

• «Тайный покупатель» - позволяет объективно оценить весь цикл работы с покупателем в данной торговой точке.
• «Экзит Пол».
• Оценка жалоб и предложений.
• Дежурный администратор. Это не дополнительная должность, а роль, функционал, которую может выполнять сотрудник магазина из административного состава (директор, заместитель, администратор, супервайзер).
• Чек-Лист – инструмент контроля состояния магазина и систематизирования выполнения процессов, особенно, при большом количестве действующих стандартов и бизнес-процессов.

«Качественный сервис включает в себя безупречную сервисную деятельность, - подытожил Сергей ЕРОШОВ. - Услуги должны удовлетворять потребности клиента, оправдывать его ожидания. Для этого важно четко знать модель клиентов ваших магазинов, понимать их потребности, логику и проявления в поведении». Современный розничный бизнес стремится расширить спектр предлагаемых услуг для своего покупателя и сделать сервис максимально комфортным, параллельно обеспечивая прибыль компании.

Программа РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

В завершении конференции, Геннадий ТКАЧЕНКО, руководитель и ведущий тренер компании Retail Studio G.T. провел мастер-класс, отвечающий на вопрос «Для чего и кому нужно обучение персонала?». Цель обучения сотрудников магазина – зарабатывать больше денег за меньшее количество времени. Для этого, в первую очередь, руководитель должен четко дать понять: чего хочет от продавца, каких результатов ждет, что подразумевает под продажей, и в чем отличия понятия «продажи» от понятия «отпуск товара». Если учитывать АВС-анализ при постановке задач, продавец нужен, в первую очередь, для продаж товаров категорий В и С, то есть для тяжелых позиций, поскольку товар категории А и так является ходовым. Поэтому опытные продавцы должны заниматься сложными позициями. Основная функция любого продавца – оказывать влияние на клиента. Продажа подразумевает приложение усилий и удовлетворение потребностей и пожеланий покупателя. Таким образом, фундаментом любого обучения является продажа. Геннадий ТКАЧЕНКО акцентировал внимание на том, что не все проблемы с персоналом можно решить обучением, а лишь 25%. С помощью графика эксперт объяснил, что если сотрудник компании не умеет работать, значит, необходим более качественный отбор, изменение функций или увольнение. Если умеет, но не хочет, тогда решение – мотивация. Если умеет и хочет, а результатов 0, то существует проблема в оперативном руководстве, ресурсах или коллективе. Если же сотрудник хочет, но не умеет, вот здесь и необходимо обучение! Тренер уточнил: «Если штат сотрудников новый, базовое обучение должны пройти все. После 6-8 месяцев работы на углубленную программу отправлять нужно первую половину лучших. Вторая половина, показавшая меньшие результаты, требует повышенного контроля». Подбирая методы управления персоналом, важно учитывать, что есть сотрудники, которые стремятся к вознаграждению и те, кто хочет уйти от наказания, в зависимости от этого и выстраивается система мотивации. Когда речь заходит об индивидуальной программе, обучается первая тройка лидеров. Они дают наибольшее количество продаж, а значит – им нужно внимание, призы и больший процент – сильных нужно делать сильнее. При этом, главная цель руководителя – сделать остальную часть команды эффективными. Персонал же, со своей стороны, должен проявить желание и сделать первый шаг. *** От имени команды В2В Медиа-группы TradeMaster® Group, а также Участников конференции выражаем благодарность Спикерам и Партнерам за возможность перенять ценный опыт и получить эффективные инструменты управления бизнесом для увеличения продаж с 1-го квадратного метра магазина.   Также благодарим всех Участников за активную позицию и профессиональное общение. Желаем Вам получения максимально возможных финансовых результатов с каждой торговой точки в 2012 году и приглашаем Вас на профессиональную встречу «ShopMaster -2013». ФОТОрепортаж конференции «ShopMaster-2012» смотрите ЗДЕСЬ

ВНИМАНИЕ!

Детальное обсуждение инструментов, озвученных Спикерами конференции «ShopMaster -2012», возможность задать все интересующие вопросы на тему: «Как увеличить продажи с 1-го кв.м. магазина» – это Онлайн-конференция на странице Форума нашего Портала 28 марта. Запись для участия: press@trademaster.com.ua , тел.: +38(044)383-86-28 (Анастасия Рубанович). ВЫ ПРИГЛАШЕНЫ!